Gesco : Nichtfinanzieller Bericht (803 KB)

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Nachhaltigkeit

Nicht-finanziellerBericht / DNK-Erklärung	112
Kriterien 1 - 10: Nachhaltigkeitskonzept	113
Kriterien 11 - 20: Nachhaltigkeitsaspekte	128

Nicht-finanziellerBericht / DNK-Erklärung

Allgemeine Informationen

Die GESCO SE erwirbt als Langfrist-Investor erfolgreiche Unternehmen des technologieführenden industriellen Mit­ telstands. GESCO wurde 1998 mit dem Zweck gegründet, erfolgreiche mittelständische Unternehmen ohne Nachfolge zu erhalten und Arbeitsplätze zu sichern. 1998 ging GESCO an die Börse und ist seitdem im Prime Standard notiert.

GESCO versteht seine Tätigkeit als langfristig und nachhaltig. GESCO setzt bewährte Geschäftsmodelle fort und entwickelt sie weiter. Die zentrale Aufgabe besteht darin, Wachstums­ potenziale zu nutzen und die Zukunftsfähigkeit der Gruppe langfristig zu sichern. Das Ziel: eine starke Gruppe von Hidden Champions, Markt- und Technologieführern.

Die GESCO SE nimmt den Anspruch der Hidden Champions ernst. Unsere Strategie NEXT LEVEL umfasst Excellence- Programme, um die mittelständisch geprägten Unternehmen der Gruppe auf die nächste Ebene zu heben. GESCO ent­ wickelt die Unternehmen der Gruppe systematisch und nach­ haltig weiter: mit Programmen für operative Exzellenz, zur aktiven Entwicklung von Marktauftritt und Produkt­ portfolio sowie zur Schärfung von Führungskompetenz und Unternehmenskultur. Letztlich sind bereits fast alle Unternehmen Hidden Champions, oder zumindest erkennbar auf dem Weg dorthin.

So schafft GESCO Mehrwert für alle Beteiligten: Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder. Unter dem Dach einer schlanken Holding agieren die Unter­ nehmen operativ unabhängig, aber mit Unterstützung der SE. Die einzelnen Tochterunternehmen werden von eigenständig agierenden Geschäftsführern geleitet. Die Holding nimmt in der Regel keine Zentralfunktionen für die Unternehmen wahr. Ausnahmen betreffen insbesondere Compliance-­Themen sowie einzelne Versicherungen auf

112 Gruppenebene.

GESCO strebt nach profitablem Wachstum durch die Weiter­ entwicklung der bestehenden Portfoliounternehmen sowie durch die Akquisition weiterer industrieller technologie­ führender Mittelständler. Die Steuerung der Gruppe durch die Holding orientiert sich an diesem Ziel.

Bei den Tochtergesellschaften handelt es sich überwiegend um kleine und mittlere Industrieunternehmen, die den folgenden Segmenten zugeordnet sind:

Prozess-Technologie

• MAE-Gruppe
• INEX-solutionsGmbH
• • Sommer & Strassburger GmbH & Co. KG (unter dem Dach der INEX-solutions GmbH)
  • Hubl GmbH (unter dem Dach der INEX-solutions GmbH)
• Kesel-Gruppe

Ressourcen-Technologie

• Dörrenberg-Gruppe
• SVT GmbH
• Pickhardt & Gerlach-Gruppe

Gesundheits- und Infrastruktur-Technologie

• Setter-Gruppe
• Franz Funke Zerspanungstechnik GmbH & Co. KG
• United MedTec Holding GmbH (UMT)
• AstroPlast Kunststofftechnik GmbH & Co. KG

Die einzelnen Geschäftsmodelle der Tochtergesellschaften sind weit diversifiziert. Die Produkte reichen vom Maschinen- und Anlagenbau über Werkzeugstahl und veredelten Band­ stahl bis hin zu Papierstäbchen für die Süßwaren- und Hygieneindustrie. Weitere Informationen zu den Geschäfts­ modellen und Tätigkeitsfeldern der einzelnen Tochter­ gesellschaften bieten der Geschäftsbericht der GESCO SE sowie die Internetauftritte der GESCO SE und der Unter­ nehmen der GESCO-Gruppe.

Kriterien 1 - 10: Nachhaltigkeitskonzept

Kriterien 1 - 4 zu Strategie

1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Nachhaltigkeit und Langfristigkeit ist seit der Gründung der GESCO im Jahr 1989 integraler Bestandteil der Strategie. Die meisten unserer Unternehmen sind viele Jahrzehnte alt und sind als Hidden Champions etabliert. Ohne nachhaltiges Denken und Handeln wären diese Mittelständler nicht da, wo sie heute stehen.

Der Unternehmenszweck, unsere Strategie und unsere Ziele sind langfristig angelegt. Unser heutiges Handeln soll deshalb eine anhaltende positive Wirkung auf die Zukunft haben. Die Unternehmensphilosophie basiert dabei auf den Prinzipien guter Unternehmensführung und einem ver­ antwortungsvollen Umgang mit der Umwelt.

Unternehmerisches Denken prägt das Handeln von Vorstand und Aufsichtsrat. Gemeinsam fühlen sie sich einer auf Nachhaltigkeit angelegten Unternehmensführung verpflichtet.

Als Spezialist für Nachfolgefragen sichern wir die Zukunft von Unternehmen und sichern Arbeitsplätze. Wir setzen auf langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten. Den positiven und konstruktiven Umgang mit den Mit­ arbeitenden begreifen wir als Investition in die Zukunft der

GESCO.

Die Geschäftsmodelle der Tochtergesellschaften sind stark diversifiziert. Jedes Unternehmen hat einen anderen Pro­ duktionsprozess, eine andere Wertschöpfungskette und damit einen anderen Energie- und Ressourcenverbrauch.

Wir haben jedoch ein gemeinsames Verständnis der Nach­ haltigkeitsstrategie. Jedem in der GESCO-Gruppe ist bewusst, dass wir unsere Ressourcen schonen, unseren ökologischen Fußabdruck verringern, unseren Gesellschaftsbeitrag leisten und Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen müssen. Dabei stehen auch nachhaltige Produkte und Lösungen für unsere Kunden im Fokus. Ein weiteres Augen­ merk liegt auf der Verantwortung für unsere Mitarbeiter, auf sicheren und fairen Arbeitsbedingungen sowie auf dem Management von Risiken und Sorgfaltspflichten in der Lieferkette.

Unser nachhaltiges Handeln basiert auf dem Wissen, dass jeder Einzelne, jeder Teilnehmer am Wirtschaftsleben und jedes Unternehmen die Aufgabe hat, alle Ressourcen ­sparsam einzusetzen. Mit unseren Produkten und Lösungen helfen wir unseren Kunden, Ressourcen zu schonen. Durch die Verantwortung in der Lieferkette und durch die Schaffung von Transparenz unterstützen wir die Nachhaltigkeits­ strategie unserer Kunden.

Als Rahmen für die Berichterstattung über Nachhaltigkeits­ aspekte und deren Management findet seit 2021 der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) mit der Erweiterung nach den Vorgaben des CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetzes(CSR-RUG) Anwendung. Für 2023 werden die Transparenz­ anforderungen zur EU-Taxonomie-Verordnung erfüllt. Zusätzlich wird seit 2022 freiwillig zum "Nationalen Aktions­ plan für Wirtschaft und Menschenrechte der Bundes­ regierung" (NAP) berichtet.

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Im Rahmen der erweiterten Wesentlichkeitsanalyse (siehe Kriterium 2) wurden fünf Handlungsfelder identifiziert. Hier setzt GESCO die Schwerpunkte und arbeitet aktiv an den Themen:

Environment		Social		Governance
Klimaschutz und		Mitarbeiter		Aufbau eines modernen
Energiemanagement
Ressourcenmanagement		Verantwortung in der		Nachhaltigkeitsmanage­
		ments
und nachhaltige Produkte		Lieferkette

2023

wurden sowohl Datenqualität als auch Datenerfassung in Vorbereitung auf die ESRS-Standards erweitert und verbessert.

Der Aufbau eines modernen Nachhaltigkeitsmanagements steht seit 2021 im Fokus und wird kontinuierlich ausgebaut. Im Jahr 2023 wurden sowohl die Datenqualität und die Datenerfassung in Vorbereitung der ESRS im Bereich Diver­ sität und Diskriminierung als auch zu Abfallkennzahlen erweitert und verbessert. Für 2024 wird das Nachhaltig­ keitsmanagement auf die ab dem Berichtsjahr 2024 gelten­ den Offenlegungsanforderungen­ nach der Corporate Sus­ tainability Reporting Directive (CSRD) bzw. dem European Sustainable Reporting Standard (ESRS) erweitert.

Durch den Aufbau eines modernen Nachhaltigkeitsmanage­ ments wird die GESCO SE den nicht-finanziellen regulato­ rischen Offenlegungsanforderungen (EU, Bundesregierung, B2B-Kunden) gerecht, erhöht mittelfristig im Sinne der NEXT LEVEL Strategie die Bewertung und den Wert der Tochtergesellschaften und wird die Anpassungsfähigkeit (Resilienz) der GESCO-Gruppe in einer sich verändernden Umwelt weiterhin stärken.

Ein besonderer Fokus lag im Jahr 2023 auf der Verantwortung in der Lieferkette. Hier erfolgten eine umfangreiche Analyse der Lieferketten und der Aufbau einer Menschenrechts-Due- Diligence. Die Transparenz in den Lieferketten wurde deutlich erhöht. Die Anforderungen des LkSG werden damit vollumfänglich ab dem Geschäftsjahr 2024 erfüllt.

In den übrigen drei Handlungsfeldern agieren die Tochter­ gesellschaften bisher eigenverantwortlich. Durch die unter­ schiedlichen Geschäftsmodelle der Tochtergesellschaften sind auch die Schwerpunkte unterschiedlich zu setzen. Dies liegt in der Verantwortung der jeweiligen Gesellschaft.

114 Schwerpunkte über die Tochtergesellschaften hinweg sind

die Reduzierung des Energieverbrauchs und die Schonung von Ressourcen bei uns und unseren Kunden. Unsere Mit­ arbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Ihre Perspektiven und Bedürfnisse werden daher bei allen unternehmerischen Entscheidungen angemessen berücksichtigt. Arbeits­ bedingungen werden regelmäßig evaluiert und bei Bedarf angepasst. Die Einhaltung und Erfüllung von gesetzlichen Vorgaben und Richtlinien ist selbstverständlich.

Zur gezielten Steuerung der relevanten Nachhaltigkeits­ themen und für eine transparente Berichterstattung dient ein Kennzahlensystem für die nicht-finanziellen Leistungs­ indikatoren. Dieses umfasst die Handlungsfelder:

• Energieverbrauch
• Ressourcenverbrauch
• Arbeitssicherheit / Gesundheitsschutz
• Diversität
• Aus- und Weiterbildung
• Gesellschaftliches Engagement
• Personalrekrutierung und -bindung
• Compliance
• Dialog mit Interessengruppen
• Verantwortung in der Wertschöpfungskette
• Nachhaltigkeitsmanagement
• Mitarbeitermobilität
• vor- und nachgelagerte Logistik

2. Wesentlichkeit

Für die GESCO SE als börsennotierte Holding gewinnt das Thema Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. So ist die GESCO SE mit ihren Tochtergesellschaften auch von den wachsenden gesetzlichen Auflagen wie z.B. dem CSR- Richtlinie-Umsetzungsgesetz(CSR-RUG), der EU-Taxonomie oder ab dem 01.01.2024 vom Lieferkettensorgfaltspflichten­ gesetz betroffen. Auch wenn mit entsprechenden Auflagen hinsichtlich der Kennzahlenerfassung zunächst ein höherer Aufwand verbunden ist, sieht die GESCO SE langfristig die Chance, durch ein aktives und transparentes Nachhaltig­ keitsmanagement wirtschaftliche Risiken zu minimieren.

Die GESCO SE strebt gruppenübergreifend an, Werte für Umwelt und Gesellschaft zu schaffen, negative Auswirkungen sinnvoll zu reduzieren und Ressourcen zu schonen.

Um die zur Verfügung stehenden Maßnahmen so zielgerichtet wie möglich umzusetzen, wurde im Jahr 2021 eine erwei­ terte Wesentlichkeitsanalyse zur Identifizierung und Priori­ sierung der relevanten Themenfelder durchgeführt. In einem ersten Schritt wurden die Kriterien des DNK sowie weitere relevante Trends und Entwicklungen im Rahmen eines Desk-Researches ausgewertet. Anschließend wurden zur Priorisierung die Geschäftsführer sämtlicher Tochter­ gesellschaften wie auch wichtige Investoren telefonisch zu ihren Einschätzungen befragt. Im Ergebnis wurden sechs der 22 potenziell wesentlichen ESG-Themen mit einer beson­ deren Priorisierung* hervorgehoben:

§

Die GESCO SE strebt gruppenübergreifend an, Werte für Umwelt und Gesellschaft zu schaffen, negative Auswirkungen sinnvoll zu reduzieren und Ressourcen zu schonen.

Environment

• Dienstreisen und Fuhrparkmanagement
• Klimaschutz und Energiemanagement*
• Produktverantwortung*
• Ressourcenmanagement*

Social

• Einhalten von Arbeitnehmerrechten
• Aus- und Weiterbildung*
• Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Diversity
• Gesellschaftliches Engagement
• Nachhaltige Organisationsentwicklung*
• Personalrekrutierung und -bindung
• Work-Life-Balance

Governance

• Compliance
• Externe Kommunikation
• Dialog mit Interessengruppen
• Verantwortung in der Wertschöpfungskette
• Risikomanagement
• Nachhaltigkeitsmanagement*

Die negativen Auswirkungen der Geschäftstätigkeiten der GESCO Gruppe wurden 2021 vor allem im Energie- und Ressourcenverbrauch identifiziert. Daher hat diese Thematik auch eine besondere strategische Relevanz für die GESCO SE, und die Tochtergesellschaften setzen hier Optimierungs­ maßnahmen auf.

Aufgrund der sich verändernden regulatorischen Rahmen­ bedingungen wurde Ende 2022 diese Wesentlichkeits­ analyse strategisch im ESG@GESCO-Steuerkreis weiter­ entwickelt und auf die fünf folgenden Themen fokussiert:

Environment		Social		Governance
Klimaschutz und		Mitarbeiter		Aufbau eines modernen
Energiemanagement
				Nachhaltigkeitsmanage­
Ressourcenmanagement		Verantwortung in der
		ments
und nachhaltige Produkte		Lieferkette

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Handlungsfeld 1: Wirtschaftlichkeit und gute

Unternehmensführung

Die GESCO-Gruppe zeichnet sich durch wirtschaftliche Leis­ tungsfähigkeit, eine integre Unternehmensführung und hohe innerbetriebliche Sicherheitsstandards aus. Die Inte­ ressen aller Stakeholder finden in unserem Handeln

Berücksichtigung. Maßnahmen zu diesem Handlungsfeld sind in Kriterium 20 dargestellt.

Handlungsfeld 2: Innovative, sichere und nachhaltige Produkte

Unsere Produkte und Lösungen "Made by Mittelstand" basieren auf höchsten Sicherheits- und Qualitätsstandards und sind das Ergebnis unserer verfolgten

Excellence­ -Programme. Maßnahmen zu diesem Handlungs­ feld sind in Kriterium 10 dargestellt.

Handlungsfeld 3: Zukunftsfähiger Arbeitgeber

Die GESCO-Gruppe ist ein bedeutender Arbeitgeber in Deutschland und weltweit vernetzt durch Mehrheitsbeteili­ gungen an unterschiedlichen Standorten. Wir bieten attrak­ tive und sichere Arbeitsplätze in einem modernen und

zukunftsweisenden Umfeld. Maßnahmen zu diesem Handlungsfeld sind in Kriterium 16 dargestellt.

Handlungsfeld 4: Klimaschutz und Ressourceneffizienz

Betrieblicher Umweltschutz und Sparsamkeit im Umgang mit Ressourcen haben bei der GESCO-Gruppe einen hohen Stellenwert. Alle Mitarbeiter fühlen sich dem Schutz von

Mensch und Umwelt in ihrem Arbeitsumfeld verpflichtet. Maßnahmen zu diesem Handlungsfeld sind in Kriterium 12 dargestellt.

Handlungsfeld 5: Gesellschaftliche Verantwortung und Transparenz

Mit unserem Fachwissen beraten wir unsere Kunden und suchen den branchenspezifischen und branchenübergreifen­ den Austausch. Wir übernehmen gesellschaftliche Verant­ wortung durch die Steuerzahlungen aufgrund unseres wirtschaftlichen Erfolges, ebenso wie durch unser Engage­ ment in Bildungsprojekten und Spenden für wohltätige

Zwecke. Maßnahmen im Handlungsfeld Gesellschaftliche Verantwortung und Transparenz werden in Kriterium 18

116 dargestellt.

Innerhalb der GESCO SE hängen die Chancen, Risiken und Auswirkungen in erheblichem Maße vom Geschäftsmodell der jeweiligen Tochtergesellschaft ab. Zur einheitlichen Bewertung und Priorisierung der Themen wurden folgende Kriterien herangezogen:

1. Besondere Chancen oder Risiken für den Geschäftsverlauf, den Jahresabschluss oder die Lage des Unternehmens
2. Wahrscheinliche positive oder negative Auswirkung der Geschäftstätigkeit, Geschäftsbeziehungen sowie Produkte und Dienstleistungen bei mindestens einem Tochter­ unternehmen
3. Zentrales Stakeholder-Anliegen
4. Signifikanter Beitrag zur Positionierung im Nachhaltig­ keitskontext
5. Bezug zur Erfüllung zukünftiger Regulatorik

Diese Kriterien treffen in besonderem Maße auf die im Jahr 2023 priorisierten Themen zu.

Alle Tochtergesellschaften der GESCO SE unterliegen in ihrem operativen Geschäft den typischen Chancen und Risiken ihrer jeweiligen Branchen sowie allgemeinen konjunkturellen Risiken. Innerhalb der GESCO-Gruppe werden regelmäßig alle relevanten Risikothemen nach Eintrittshöhe und Ein­ trittswahrscheinlichkeit bewertet. Neben der konjunktu­ rellen Situation bestehen Risiken ebenso wie Chancen für die Tochtergesellschaften in der strategischen Ausrichtung der Unternehmen unter Berücksichtigung des technologischen Wandels. Zu nennen sind insbesondere die Ergänzung des Verbrennungsmotors durch andere Antriebsarten, die Digi­ talisierung, das Aufkommen neuer Wettbewerber, die poli­ tische und wirtschaftliche Entwicklung regionaler Märkte, der gesellschaftliche Wertewandel, die politisch angestrebte Reduzierung des CO2-Ausstoßes und weitere regulatorische Rahmenbedingungen, wie bspw. die der GESCO-Gruppe auferlegten menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten. Zu letz­ teren wurde im Laufe des Geschäftsjahres 2023 ein Risiko­ management aufgebaut. Aus diesem Spannungsfeld leiten sich auch die relevanten Nachhaltigkeitsthemen ab, die auf GESCO primär einwirken: der Klimawandel, Ressourcen­ knappheit sowie Aus- und Weiterbildung der Arbeitskräfte. Dem begegnet GESCO unter anderem mit der Implementie­ rung von Excellence-Programmen (OPEX, MAPEX, DIGITEX,

LEADEX) in den Tochtergesellschaften. Ergänzt werden diese durch den Aufbau eines modernen Nachhaltigkeitsmanage­ ments als solches und die Sorgfaltspflichten in der Wert­ schöpfungskette. Der regelmäßige Austausch zwischen dem Vorstand der GESCO SE, den Investment-Managern der GESCO SE und den Geschäftsführern der Tochtergesell­ schaften sowie deren Teams dient dabei der Analyse und Weiterentwicklung strategischer Themen.

Die größten negativen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf Nachhaltigkeitsthemen ordnen die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften dem Bereich Energie- und Ressourcen­ verbrauch zu. Die GESCO SE strebt maßgeblich über das Kerngeschäft der jeweiligen Tochtergesellschaft an, Umwelt­ auswirkungen sinnvoll zu reduzieren und damit gesamt­ gesellschaftlich wichtige Beiträge zu leisten.

Weitere Informationen zum Umgang mit Chancen und Risiken finden sich im Chancen- und Risikobericht der GESCO SE als Teil des Geschäftsberichtes, in dem auch nicht-finanzielle Leistungsindikatoren Gegenstand der Berichterstattung sind. (https://www.gesco.de/investor- relations/finanzberichte/)

3. Ziele

Die GESCO entwickelt ihre Nachhaltigkeitsstrategie konse­ quent weiter. Bei der Balancierung der Portfolioarchitektur und der Entwicklung der Tochtergesellschaften zu Hidden Champions spielen Nachhaltigkeitsthemen ebenfalls eine wichtige Rolle. Die kurz- und mittelfristige Erfüllung der stetig zunehmenden regulatorischen Anforderungen bildet die entsprechende Basis. Für die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsthemen finden regelmäßige Treffen des ESG@GESCO-Steuerkreises statt. Diesem Gremium gehört neben den beiden Vorständen als Verantwortliche des Nach­ haltigkeitsmanagements der GESCO auch die Leitungen von Investor Relations und Legal & Compliance sowie eine dem ESG-Thema zugeordnete Mitarbeiterin aus dem Finance Bereich an.

Wesentliche Ziele für 2023 waren die Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements, die Umsetzung der menschen­ rechtlichen Sorgfaltspflichten sowie die Verringerung des Energieverbrauchs bzw. die Umstellung auf erneuerbare Energien.

Dazu wurde die im Jahr 2022 aufgesetzte Governance von ESG@GESCO verstetigt. Die ESG- und LkSG-Koordinatoren in den Tochtergesellschaften wurden weitergebildet: Es fanden mehrere Online-Schulungen und regelmäßige Aus­ tausche statt. Die Koordinatoren kommunizieren die Aspekte in die jeweilige Mitarbeiterschaft und sensibilisieren für die vielzähligen Verknüpfungen zwischen den einzel­ nen Funktionsbereichen.

Für eine verbesserte Transparenz und Zukunftsfähigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements wurde in Q4 2023 eine All-in-one-Software für das Nachhaltigkeitsreporting ein­ geführt. Die Software ermöglicht eine standardisierte Erfassung, sowie die Einhaltung von Kontroll- und Freigabe­ routinen. Sie deckt die Anforderungen aus CSRD, EU- Taxonomie und LkSG ab, ermöglicht die Emissionsberech­ nung und bietet Möglichkeiten zur Nachverfolgung von Nachhaltigkeitszielen und -maßnahmen.

Der Aufbau einer systematischen Menschenrechts-Due- Diligence wurde im Jahr 2023 abgeschlossen und in alle relevanten Geschäftsaktivitäten integriert.

Im Jahr 2024 werden Wesentlichkeitsanalyse und ESG- Kennzahlenerfassung im Hinblick auf die neue EU-Richtlinie CSRD (ESRS) erweitert.

Die Ausgestaltung und Zielsetzung in den drei weiteren Handlungsfeldern Mitarbeiter, Klimaschutz und Energie­ management sowie Ressourcenschutz und nachhaltige Produkte liegen in der Verantwortung der Tochtergesell­ schaften. Die dezentrale Gruppenstruktur und die diversen Geschäftsmodelle erfordern, dass Ziele und Schwerpunkte abhängig von den jeweiligen Geschäftsmodellen individuell gesetzt werden. Das verbindende Element beim Strategie- und Managementansatz ist die Ressourcenschonung und Senkung des Energieverbrauchs. Gruppenübergreifend wurden dazu noch keine langfristigen strategischen Ziele

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gesetzt. Dies wird jedoch mit der Erweiterung des Nach­ haltigkeitsmanagements auf die neue EU-Richtlinie Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) im Jahr 2024 erfolgen. Zunächst ist für 2024 geplant die Wesentlichkeits­ analyse auf Basis der neuen EU-Richtlinie durchzuführen. Aufbauend auf diesen Ergebnissen und unter Berücksichti­ gung der unterschiedlichen Schwerpunkte der Tochter­ gesellschaften werden Vorstand und Aufsichtsrat die strate­ gischen Gruppenziele bis spätestens Ende 2024 festlegen. Derzeit ist nicht geplant, diese Ziele an den SDGs auszu­ richten.

Die Erreichung der benannten Zielsetzungen wird im ESG@GESCO-Steuerkreis gesteuert. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats ist für die Kontrolle der Zielerreichung zuständig.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Die GESCO SE ist eine Industriegruppe mit markt- und technologieführenden Unternehmen mit Schwerpunkten in der Prozess-, Ressourcen- sowie der Gesundheits- und Infrastruktur-Technologie. Die Gesellschaften der GESCO- Gruppe sind diesen drei Segmenten entsprechend zugeordnet.

Die Wertschöpfungskette der GESCO SE lässt sich durch den Investitionsprozess beschreiben. Seit der Gründung 1989 hat GESCO eine starke Gruppe von "Hidden Champions", Markt- und Technologieführern aufgebaut. GESCO setzt bewährte Geschäftsmodelle fort und entwickelt sie weiter. Die zen­ trale Aufgabe besteht darin, Wachstumspotenziale zu nutzen und die Zukunftsfähigkeit der Gruppe langfristig zu sichern. So schafft GESCO Mehrwert für alle Beteiligten. Die meisten der Unternehmen in der Gruppe sind viele Jahr­ zehnte alt, ohne nachhaltiges Wirtschaften wären diese Mittelständler nicht da, wo sie heute stehen.

GESCO hat den Austausch zwischen den Tochtergesellschaften in den letzten Jahren intensiv gefördert und etabliert sowie auf Ebene der GESCO SE umfangreiche Methodenkompetenz aufgebaut. Dazu gehört auch der Know-how-Aufbau für ESG-Themen, die im bisherigen Prozess als wesentlich ein­

118 gestuft wurden.

Die Unternehmen des Segments Prozess-Technologie sind im Wesentlichen Maschinen- und Anlagenbauer sowie tech­ nologieintensive Fertigungsdienstleister. Mit ihren Pro­ dukten und Dienstleistungen unterstützen sie hauptsächlich produzierende Industrien und deren Prozesse.

Die Tochtergesellschaften des Segments Ressourcen-­Technologie beliefern insbesondere materialintensive Indus­ trieunternehmen. Die Unternehmen erbringen dabei die kundenspezifische Bearbeitung von Vormaterialien, die bei den Kunden zu Endprodukten weiterverarbeitet werden. Darüber hinaus werden Anlagen zur Rohstoff- und Energie­ trägerverladung produziert.

Im Segment Gesundheits- und Infrastruktur-Technologiesind Unternehmen zusammengefasst, die Anbieter für ­endverbrauchernahe Massenmärkte der Bereiche Medizin­ technik, Hygiene, Lebensmittel oder Bau beliefern. Die Unternehmen liefern zumeist Komponenten, Baugruppen oder Vorprodukte. Jenseits der Metallverarbeitung werden hier auch Materialien wie Kunststoffgranulat oder Rohpapier weiterverarbeitet.

In den eigenen Geschäftstätigkeiten der Tochtergesell­ schaften liegt aktuell der größte Hebel in den Bereichen Ressourcenknappheit bzw. -verbrauch. Obgleich immer mehr Risiken für die Tochtergesellschaften aus der sich weiter verschärfenden Ressourcenknappheit, bspw. bei ­fossilen Brennstoffen, günstigem Strom, Verfügbarkeit von Wasser u. a., entstehen, bietet dies auch Chancen bzgl. der Erschließung umweltfreundlicher Geschäftsfelder und der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle.

So arbeitet die Tochtergesellschaft SVT GmbH, ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Verlade-Technologie, kontinuierlich daran, ihre Schiffsverladesysteme für den Transport von Flüssiggas weiterzuentwickeln und neue Lösungen z.B. für die Verladung von flüssigem Wasserstoff (siehe Kriterium 10) zu entwickeln. Die Setter Gruppe ­wiederum hat ihre Produktion zu 100 Prozent auf die Her­ stellung von Stäbchen aus PEFC® und FSC® zertifiziertem Zellstoff, einem nachwachsenden Rohstoff, umgestellt (siehe Kriterium 10).

100 %

ihrer Stäbchen produziert die Setter-­Gruppe aus nachwach- sendem, zertifizierten Zellstoff.

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Neben einer zukunftsfähigen Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle gehört ein effizienter Energieverbrauch im eigenen Geschäftsbereich schwerpunktmäßig zu Ansatz­ punkten in der eigenen Wertschöpfungskette. Die Mehrzahl der Tochtergesellschaften hat spezifische Umweltmanage­ mentsysteme bereits seit einigen Jahren verankert und kontrolliert ökologische Nachhaltigkeitskriterien, wie Ener­ gieverbräuche im eigenen Geschäftsbetrieb, eigenver­ antwortlich. Im Zuge dessen werden positive und negative Umweltauswirkungen, die ganz oder teilweise auf Tätig­ keiten, Produkte oder Dienstleistungen der GESCO-Tochter­ gesellschaften zurückzuführen sind, gezielt gesteuert. Tochtergesellschaften, die nicht über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem verfügen, führen regelmäßige Energieaudits durch, um auf Grundlage dessen ihre Energie­ nutzung anzupassen und weitere Maßnahmen einzuführen.

Darüber hinaus setzen sich alle Tochtergesellschaften seit 2022 mit der eigenen Lieferkette auseinander. Dafür wurde mithilfe eines externen Beratungsunternehmens die Visua­ lisierung der Lieferketten nach Produktgruppen angestoßen und direkte Lieferanten an den einzelnen Knotenpunkten

(z. B. Rohstoffgewinnung, Weiterverarbeitung, Logistik,

Vertrieb etc.) identifiziert. Dieser Prozess soll dabei helfen, ein Verständnis über Auswirkungen in der eigenen Liefer­ kette über die eigenen Geschäftsgrenzen hinaus zu erhalten und mithilfe einer Risikoanalyse zu identifizieren, welche sozialen und ökologischen Probleme potenziell innerhalb der Lieferkette zu erwarten sind (siehe Kriterium 17). Dieser Prozess ist aktuell noch nicht abgeschlossen, weshalb zum jetzigen Zeitpunkt keine endgültigen Aussagen zu poten­ ziellen Risiken in der Lieferkette getroffen werden können.

Zukünftig soll dieses Mapping der Lieferanten vertieft werden, sodass auch Informationen über indirekte Liefe­ ranten zur weiteren Verwendung vorliegen. Dies ist auch in Anbetracht zukünftiger EU-Richtlinien (Corporate ­Sustainability Due Diligence Directive) ein gangbarer Schritt, um als Unternehmen rechtzeitig auf die wachsenden Anforderungen vorbereitet zu sein. Daraus können mögliche Schwerpunkte mit erhöhter Risikodisposition entstehen, die im individuellen Kontext der Tochtergesellschaften angesprochen werden müssen. Informationen zum Umgang mit Lieferanten oder Geschäftspartnern finden sich in Kriterium 17.

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